활동기준원가:정부교육의 문화에 영향을 준다!

활동 기준 원가: 정부 교육의 문화에 영향을 준다.

Daniel B. Edds and Steve Nielsen



요약 -----------

l 실무수행이 최고 수준인 조직조차도 또는 더욱 성공한 조직조차도 활동 기준 원가 분석은 감추어진 방해물 또는 포장길이 아니라 실제 문제로서 다루어져야 한다.

l 활동기준원가분석이 조직을 이끌 수 있는 도구로서의 리더쉽을 강력하게 발휘하는 것을 원하는 것은 그리고 그것의 능력을 최대화할 수 있는 자원을 전체 멤버쉽을 위해 입증하기 위해서, WSSDA는 모든 스탭 멤버가 포함된 5단계의 ABC 프로젝트를 책임진다.

l 활동기준원가가 조직 문화 변화에 즉각적으로 작용하는 것이 아님에도 불구하고, -묵시적 효과일지라도- 중요한 개선이 달성될 수 있는 토대로서 그것은 놓여질 수 있다.



워싱턴 주 학교 이사 협회(WSSDA)는 주 중재기관의 대표기관으로서, 1947년 설립되었다. 공개적으로 선출된 학교 이사회 멤버를 위하여 서비스를 제공한다. 모든 수단을 동원하는, WSSDA의 업무처리는 본보기를 보여 왔다. 스탭은 품질 공공 교육에 대해 원인을 개선하고 임무를 완성하기 위하여 열정을 가지고 일한다. 그러나, 많은 조직처럼, 예산과 재무보고 메커니즘은 분명한 이해를 위해 조직적인 수행과 효과에 대한 필수적 정보를 속인다.



위임된 멤버 의무는 협회의 2백4십만 달러의 예산중 절반을 발생시킨다. 다른 절반은 지역 학교 구역을 위해 제공되고, 제품의 직접적 판매에 의하여 기금을 축적한다. 협회의 예산 방식은 분배된 제품 중 가장 좋은 것(모든 것이 아니더라도)이 직접 판매를 통하여 비영리적으로 경영되도록 이끈다. 그러나, 완벽한 재무 데이터 없이, 제품과 서비스가 회원 가치를 극대화하도록 하는 결정 방법은 효과 없다. 더구나, 회원을 위해 의무의 기능으로서 제공되는 것과, 직접 판매의 대상으로서 제공된 것 사이의 분배선은 모호화 되었다. 오로지 예산이 어떻게 적합하게 나누어지는지 이해하는 사람만이 실무를 담당하는 감독이 되었고 에산 감사자가 되었다; 경영자는 그들의 서비스 원가가 어떻게 산정되는지 조차도 알아차리지 못한다. 또한, 경영자는 협회 멤버들의 결속을 위해 상당한 흥미를 가짐에도 불구하고, 최대한의 가치를 창출하기 위하여, 수익과 원가사이에 가장 좋은 매치(결합관계)를 만드는 문제에 관해 경영자는 잘 파악하고 있지 못하다.



협회 원가의 이해



1998년 가을에, Steve Nielsen은 WSSDA의 새로운 실무 이사로서 부임했다. 그는 이전에 회사 경영 실험을 가진 경력이 있으며, 여러 협회에서 수행하는 용역 원가를 이해하기 원했다. 매월 예산을 훑어보고, 제공된 몇몇의 재무적 내부(분석) 사항들을 보고 받는다. 제품 원가를 결정하기 위한 방법학적 검토는, 스탭의 원가 타임 제경비에서 명백해진다.



[13 page] 모든 스텝 멤버들은 협회의 한 파트로서 그들이 사용하는 시간을 인식할 수 있다.



그리고 인프라 스트럭쳐는 제품과 용역의 전체적 원가의 요소는 아니었다.



동시에, 협회의 예산, 위임 의무 스트럭쳐에 대한 문제임에도 불구하고, 멤버들-와싱턴 주의 각 구역의 학교로부터 학교 이사회 멤버들은 공개적으로 선출되었다.-은 요청 받았다. 그리고 의무로부터 그들은 이익을 수령했다. 주 전체 협회로서, WSSDA는, 위원회 회부와 자원의 최대한 활용 능력을 입증함에 의하여, 리더쉽을 발휘하고 있었다.



새로운 실무 이사가 도착되었을 때쯤, Nielsen은 외부 컨설턴트 Dan Edds를 고용하여서 협회 원가를 이해하는 데 있어서, 그와 같이 일하는 것이 가장 좋은 방법이라고 생각했다. Edds는 정부 교육 기관이 담당하는 전문화된 업무 영역으로서 활동기준 원가 분석에 폭넓은 경험을 가지고 있었다. 활동기준원가 프로젝트는 첫번째 단계에서 위임되었다. 각각의 사항을 다음 장에서 논의하기로 한다.



단계 1: 스탭 인터뷰



스탭 멤버와의 인터뷰 목적은 활동 사전을 개발하기 위한 것이었다. 이 과정 동안, 59개의 활동은 통합화되었고, 10개의 작업 카테고리 이내로 분류되었다. 인터뷰는 스탭이 프로젝트의 심장부라는 관점과 함께 시작되었다. 아직까지 프로젝트의 이 유형은 자주 스탭이 받는 스트레스 수준을 증가시켰다. 따라서, 착수로부터, 모든 노력은 가능한 적은 스트레스를 만드는 데 집중했다. 잇따라, 스탭은 활동 사전 개발 때문에 전체적으로 통합되었다. 스탭들은 변경 절차를 인터뷰하는 법위내에 또는 프로젝트 완성때까지 활동 서술을 변경하기 위해 또는 부분적으로 수정하기 위해 여유를 가졌고, 권한을 할당 받았다.



단계 2: “활동들이 어떻게 스탭 타임으로 소비되는지”에 관한 모델을 설립



이것을 성취하기 위해, 스탭은 세개의 그룹으로 나누어져 회의실이 이르렀다. 회의실에는 프리젠테이션용 보드에 모든 활동들이 리스트 되었다. 스탭 멤버들은 칼라로 코드한 라벨을 받았다. 얼마나 많은 시간을 각 활동에 보내는지 그 측정에 관해 공급할 것을 그들은 그때 요청 받았다; 그때 그들은 다음번 각 확동에 따라 라벨을 놓았다. 이것은 두가지 이익을 가진다:



. 스탭이 그들의 시간을 어떻게 사용하는지의 측정이 생산되었고, 전문적 활동을 위한 노동 원가 추적을 위해 개발되었다.

. 협회의 구성원으로서 어떻게 그들의 시간을 사용하고 있는지 모든 스탭 멤버들은 인식하는 듯하다.



이 같은 방법의 노동 원가 모델을 개발하는 것은 항상 스탭에 대한 적극적 기습을 제공했다. 조직 이내의 변화의 어떤 과정에서, 이것은 착수지점 이었다. 변화의 필요성이란 견지에서 활동기준원가 분석은 거대한 잠재력을 가진다. 단, 스탭이 재빨리 이사회에서 나올 때, 어떤 변화는 "그들과 함께 일하는 것보다 오히려 그들을 위해 일하는 것이 더 낫다는 것”이 입증될 수 있다. 스탭 지원 없이, 활동기준원가 프로젝트는 방해받을 수 있다. 따라서, 절차의 목적과 공정성에 관한 신용은 존재해야만 한다. WSSDA의 경우, 직위을 없애거나 사람들을 유도하는 데 사용되지 않고. 데이터가 조직을 향상시키는 데 사용되고 있다고, 스탭 멤버들은 믿고 있기 때문에, 노력은 성공적이다.



이 과정의 결과는 두가지 중요한 통찰을 산출한다:



. 대부분의 사람들은 모든 것을 덜 억제하였다. 이는 변화된 워크-라이프를 만들지만, 또한 너무 많은 활동을 지나 기술의 빈약화를 야기할 수 있다.

. 2백 4십만 달러라는 협회의 예산 절반 가량이 제품과 서비스의 직접 판매에서 나온다는 사실에도 불구하고, 적은 에너지는 마케팅 활동의 상태로 두게 한다. 예를 들자면, 활동 사전 스탭진들이 프로그램을 홍보하고, 포로모션을 계획하기 위한 활동 리스트를 가지고 있어도, 어떤 구성원은 이 기능의 신뢰성을 요구하지 않는다.



단게 3: 활동을 위한 예산 원가 할당



예상과 비용 보고는 6가지 프로그램으로 계획되기 때문에 이 태스크는 중요한 변화를 입증했다:



1. 협회 서비스(기본적 제경비 참조)

2. 법적 정책

3. 정부와의 관계

4. 이사진 개발(가장 중요한 기능은 선출된 학교 이사회 멤버들을 추적하는 것이었다.)

5. 연차 회의

6. 프린트 센터



각 프로그램은 그 자체적으로 판매 요약을 가지고 있기 때문에, 각 프로그램 카테고리로부터 나오는 모든 노동 원가는 단일한 공동 기금으로서 역할되어 졌다. 스탭 분석에 관한 활동 기준은 그때 할당 받는다. 전기, 가스, 수도 및 빌딩 원가를 할당하기 위한 모델 옵션은 중요하게 파악해야 한다.



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활동기준원가는 조직의 드러나지 않은 측면을 폭로한다.



단계 4: 제품과 서비스의 통합화



이 단계는 상업적 성격의 사업과 정부 공공기관과의 문화적 차이를 이해하는 것이 핵심이다. 공공 정부기관은 예산 프로그램 이행 중심으로 조직화되어 있다.–가능한한 그들의 예산이 그와 같은 방법으로 계획화되기 때문에. 거꾸로 말하면, 상업적 조직은 제품과 서비스의 실행 및 고객 중심으로 조직화 되어 있다. 이것은 포착하기 어려운 것이다. 그러나 평가할만한 차이점이다. 특별한 제품과 조직의 서비스가 최초로 정의될 때, 다음 세가지는 명백하다:



. 협회는 제품 및 서비스개발의 고려할 조건들을 잘 알 수 없다. 이어서, 전략적인 시초와 더불어 제품과 서비스 사이의 밀착된 매칭이 부족하였다.

. 협회 멤버가 의문점을 보유한다는 사실에도 불구하고, 내가 나의 의무를 성취하고 있는가? (나는 어떤 제품과 서비스에 나의 돈을 지불하겠는가?) 어떠한 사람도 "제품과 서비스가 의무적으로 그리고 독점적으로 지원되리라는 것”을 실제적으로 이해하고 있지는 않다. 직접 판매에 의해 기금화되는 것은 어느 것인가? 각각의 어떤 것에 의해 기금화되고 있는가?

. 협회는 많은 제품과 서비스를 생산했다. 총, 29가지 제품과 서비스가 통합되었다. 달러가 포함되었다는 이유로, 협회 인프라 스트럭쳐는 원가 대상으로서 포함된다.



단계 5: 제품과 서비스의 활동 원가 할당



협회는 그 자체에 멤버-지원 조직을 고려하였다. 따라서, 법인 스타일 생산 데이터는 찾아내기 어렵다. 단, 스탭 회계사로부터 관리와 많은 투입물을 가진 인터뷰의 또 다른 측면은 제품 원가는 아마도 실제 원가의 10%이내에 결정될 것이라는 사실이다.



이 단계동안, 어떤 불시의 상세사항이 출현하였다. 모든 사람이 기대했던 것보다 적은 원가 대상물은 원가에 비해 상대적으로 많은 수익을 발생시킨다. 다른 측면에서, 대부분의 원가는 모든 사람이 기대했던 것보다 더 많다. 가장 크게 놀랄만한 점은 인프라 스트럭쳐 사이즈였다. 전체 예산의 34%임이 판명되었다.



이것은 전통적으로 정부 당국의 조직을 팽창시키는 것으로 그 표면을 드러냈다. 게다가, 인프라 스트럭쳐의 투자는 두가지 요소와 일치된다는 사실을 보여준다: 조직적인 인프라 스트럭쳐- 즉, 협회의 운영(빌딩 원가, 예산 관리, 어음과 급여 처리); 멤버 지원 인프라 스트럭쳐- 즉, 그들과 함께 협력한 워크와 같은 협회 이사회의 지원 절차와 위임



활동기준원가 분석은 조직의 보이지 않았던 측면을 드러냈다. 약 1,500 명의 학교 사무원을 대표하여 선출된 공공 대리기관인, WSSDA는 학교 조직을 변호한다. 인프라 스트럭처 환경은 조직 외부만큼 내부적으로 다양한 국제적 그룹의 대표성을 제공한다는 핵심 기능을 가짐으로써 위임된 스트럭쳐의 다양성을 지원한다. 각 그룹이 한 목소릴 내어야 함에도 불구하고, 스트럭처는 다른 제품과 서비스를 위하여 지적된 자원을 사용한다.



예를 들어, 협회는 최근에 빌딩을 구입하고, 효과적으로 사용하지 않았다. 수요에 비해 부족하게 구매한 시설을 더욱 크고 풍부한 시설을 위해 협회는 작은 쿼터로부터 시설에 이르기까지 움직였다. 빌딩의 56%가 홀의 통로로 소비되었고, 목욕실, 난방실, 출입지역으로 분석결과 드러났다. 명백해졌다. 빌딩은 인프라스트럭처 원가계산상 효용가치보다 더 높은 기여를 하고, 빌딩의 유용성 및 적합성과 더불어 협회는 어떤 결합점을 필요로 했다. 그럼에도 불구하고, 인프라 스트럭처의 사업적 정의를 사용할 때, WSSDA 활동은 최대 10%이하의 (아마도) 5% 정도의 정부당국 제경비와 전형적으로 협력하였다.



문화 변화동안 기초를 놓다.



활동기준원가 프로젝트에 관해 진행중이던 워크는 협회 문화를 즉각적으로 변화시키지 않았다. 활동 기준 원가 프로젝트 때문에 조직 문화가 몇 달 안에 변화되지 않는다; 그러나 중요한 문화의 변화를 찾는다면, 그것은 본질적으로 발아하면서 발전되기 시작할 것이다.



게다가, 최종적인 보고 전에, 다음 5가지 문제를 입증함으로써 이사회에서 이행되었다.

. 원가 데이터는 의사결정을 끌어내기 시작했다; 훈련 프로그램의 일부분은 취소되었고, 기타 사항들은 강화되었다.

. “프로그램 관리자가 총 원가가 제품과 서비스 원가에 어떻게 영향을 주는지를 이해한다”는 것은 어떤 사업의 경쟁적 특성을 인식할 수 있다. 예를 들어서, 인프라 스트럭처 원가를 인식한 이후에, 한 매니저는 말했다.



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“ 글쎄요, 내가 나의 원가의 모든 것을 신뢰하게 되었을 때, 나는 [인프라 스트럭처, 이사회, 위임]들은 원가에 포함하는 것이 아니라고 생각했다. 이러한 원가들을 커버하기 위해서 30%를 추가한다면, 나에게는 사업적으로 손해가 날 것입니다!” 그러한 반응은 원가 인식의 상당히 높은 수준을 반영하는 것이다.

. 경영자는 조직 구조 변화의 필요성을 인식하기 시작하였다. 조직이 제품 조건을 고려할 필요성이 있다는 것과, 조직 구조는 가장 품질이 좋은 제품과 서비스를 산출할 수 있다는 것을 그들은 이해했다. 그들은 또한 통합적 마케팅과 커뮤니케이션의 필요성을 인식하기 시작했다.

. 처음으로 활동기준원가를 검토한 후, 협회의 이사들은 마케팅 계획처럼 예산 수익과 모든 개발 원가를 포함한 구체적이고 합리적인 사업계획 없이 새로운 제품과 서비스를 개발하는 일이 없도록 어드바이스 그룹을 하나의 경영 자원으로서 형성했다.

. 이사회는 새로운 임무, 비젼, 믿음, 목표 진술들을 만들었다. 워크는 이를 성취하기 위한 계획이다. 가장 효과적으로 멤버들의 수요에 부응하고, 멤버들의 의무를 최대화 할 수 있는 방법으로 사용하기 위한 요구 자원을 포함한다. 활동 기준 원가는 “목표를 성취할 수 있는지 없는가”라는 결국 한 부분으로서 역할을 할 것이다.



활동기준원가나 활동기준관리 프로젝트가 조직의 개선 부분을 위한 유용한 데이터와 특별한 목표를 제공함에도 불구하고, “이 특별한 프로젝트가 현실적으로 시작점에 불과할 뿐”이라는 개념을 강조하고 있다. 끊임없는 도전은 더 높은 수준의 제품과 고객 만족을 달성하는 협회가 될 것이다. 이 기대는 다음에 의하여 성취될 수 있다:

. 이사회에서 배치한 명백한 지시를 따르라.

. 운영 과정의 이해시켜서 피고용자의 신용을 쌓아라.

. 무결하고 유용한 데이터를 개발해라.

. 테스트 멤버가 협회 제품과 서비스를 믿도록 피드백과 측정을 사용해라.

. 협회조직을 계속적으로 향상시키기 위한 의지를 가져라.



운영과 제품과 서비스 데이터를 제공하기 위한 도구로서 사용된 활동기준원가의 방법학적 측면은 이러한 노력으로써 조직에 충분한 도움이 된다는 것이다.